Gestión de proyectos centrada en personas

Muchas veces me he encontrado con que los project managers en las oficinas no suelen acercarse ni conversar con quienes trabajan directa o indirectamente en el proyecto —ya sean compradores, técnicos o personas de otras áreas—. Prefieren enviar un correo, establecer los hitos y luego simplemente pedir avances. En otros casos, suben información a un SharePoint y comunican que todas las actualizaciones deben revisarse allí, esperando que en cada reunión de seguimiento todos estén alineados con lo publicado.

Pero la realidad es que del otro lado, quienes no son project managers, muchas veces no lo entienden así. Aparecen los “peros”: que no vieron el correo, que el mensaje no se entendió de ese modo, que “antes no se hacía así”, o que primero deben consultarlo con su jefe. Todo esto retrasa las respuestas que el project manager necesita para avanzar en la consecución de los hitos. También ocurre que el SharePoint no siempre está actualizado, por lo que algunos pierden confianza en la información.

He llegado a escuchar en algunos clientes que desean implementar automatizaciones de correos o herramientas de trazabilidad para evitar la pérdida de información.

Y si bien estas soluciones pueden aportar orden y registro, muchas veces no atacan la raíz del problema: sobre todo la falta de conexión humana y confianza entre las partes.

A veces se busca más la trazabilidad para encontrar culpables que para mejorar la colaboración. Y eso termina afectando lo verdaderamente importante: cumplir los compromisos en los tiempos acordados, de manera razonable y sostenible.

Lo que he comprobado que sí funciona para construir confianza con los stakeholders es no ser excesivamente rígidos con las reglas o políticas. No se trata de eliminarlas, sino de evitar convertirnos en la “policía” de los procesos. La clave está en lograr fluidez: comunicarnos de forma continua, humana y cercana.

Cuando esta interacción se vuelve constante durante las primeras semanas de un proyecto, se genera una costumbre saludable. Llega un punto en que ya no es necesario “perseguir” las actividades. Los equipos, incluso los que tienen múltiples proyectos a la vez, se comprometen porque perciben que el gestor del proyecto los entiende, los respeta y los acompaña.

Desde una perspectiva ágil, esto conecta con el principio de que “los individuos y sus interacciones están por encima de los procesos y las herramientas” (Manifesto for Agile Software Development). No significa anarquía, sino equilibrio: estructuras mínimas que sostengan la colaboración, no que la bloqueen. Además, un buen project manager o scrum master sabe leer el “termómetro” de las personas. No solo gestiona alcance, costo y tiempo, sino también energía, motivación y bienestar. Porque detrás de cada entregable hay seres humanos, con sus cargas laborales, personales y emocionales.

En este sentido, la gestión de personas se convierte en una herramienta de gestión de riesgos preventiva: entender cuándo insistir, cuándo dar espacio, y cuándo intervenir. No todos los retrasos se resuelven con un correo de recordatorio o un acta de reunión; a veces se resuelven con una conversación sincera de cinco minutos, con empatía y claridad de propósito.

Cuando el liderazgo se convierte en obstáculo

También sucede que dentro del propio equipo de proyectos existen “líderes” que, en lugar de potenciar, terminan cortando las alas a su gente. Piden proactividad, pero no entregan una definición clara de lo que se espera. Y cuando alguien del equipo decide avanzar por iniciativa propia, en lugar de reconocer el esfuerzo, lo critican o incluso lo reprenden por no haberlo consultado antes, aunque ya haya sido coordinado o validado con el cliente.

Ese tipo de liderazgo genera confusión y desmotivación. El equipo empieza a dudar: no sabe si debe ir a tope o si debe esperar cada paso; no sabe si tomar decisiones o quedarse inmóvil por miedo a equivocarse.

En mi experiencia, esto ocurre cuando los líderes confunden control con liderazgo. Creen que guiar es aprobar cada movimiento, cuando en realidad el liderazgo efectivo consiste en crear las condiciones para que otros puedan decidir con claridad y responsabilidad. Un equipo necesita autonomía para moverse, pero también confianza y contexto para saber hacia dónde va.

Aquí es donde las prácticas de los marcos ágiles aportan mucho valor: promover la autonomía con alineamiento. No se trata de dejar que cada uno haga lo que quiera, sino de que todos comprendan el propósito, las prioridades y los límites.

Cuando eso está claro, el equipo puede avanzar con seguridad, sin temor a ser frenado por quien debería impulsarlo.

Equilibrio entre la flexibilidad humana y el control del proyecto

Con los años he aprendido que gestionar un proyecto no es solo controlar plazos, costos y entregables. Es gestionar un sistema vivo donde las personas son la variable más compleja y, a la vez, la más poderosa.

Algunos project managers creen que la única forma de tener control es estableciendo procesos estrictos, cronogramas inamovibles y reportes semanales llenos de semáforos rojos y verdes. Pero el verdadero control no viene del exceso de seguimiento, sino de la confianza y la transparencia continua.

Cuando un equipo confía en su gestor, comparte los problemas antes de que sean crisis. Y cuando eso ocurre, el control fluye de manera natural: ya no necesitas perseguir tareas, sino simplemente acompañar el avance.

En metodologías ágiles, esto se refleja en la inspección y adaptación constante, no en la supervisión rígida (Scrum Guide, Sutherland & Schwaber, 2020). Las reuniones diarias o los comités semanales no están para “fiscalizar”, sino para alinear, detectar desvíos temprano y actuar en equipo. Un buen líder no pregunta “¿por qué no lo hiciste?”, sino “¿qué te está impidiendo hacerlo y cómo puedo ayudarte?”.

Esa diferencia cambia por completo la cultura de trabajo.

También es cierto que la flexibilidad mal entendida puede volverse un enemigo. Si todo se justifica, si nunca se marca un límite, el proyecto pierde ritmo y foco. Por eso creo que el equilibrio está en ser empáticos, pero no permisivos; flexibles, pero con dirección clara.

El rol del gestor o Scrum Master es leer el contexto: cuándo aplicar estructura y cuándo soltarla. En palabras de los marcos ágiles, se trata de liderazgo situacional, donde el estilo se adapta según la madurez del equipo, el nivel de autonomía y el grado de incertidumbre del entorno (Hersey & Blanchard, 1988).

Y aquí entra algo que pocas veces se menciona: la gestión emocional del proyecto. No me refiero a hacer coaching, sino a reconocer que el ánimo de las personas tiene impacto directo en la ejecución. Un ambiente tenso o desconfiado genera retrasos invisibles: mails que tardan, reuniones sin decisiones, excusas que tapan frustraciones. Por el contrario, un entorno donde la comunicación es abierta y humana acelera todo sin necesidad de presionar.

Por eso, cuando pienso en gestión de proyectos centrada en las personas, me imagino esto:

• Todos tengamos las expectativas claras: todos deben saber qué se espera de ellos, por qué es importante y qué impacto tiene.
• Confianza: permitir que los equipos se organicen y tomen decisiones dentro de un marco claro.
• Empatía: estar atentos al ritmo humano del proyecto, no solo al calendario.

Esto me ha ayudado a que la gestión se vuelve más predecible y sostenible.

Las herramientas y procesos (ya sean PMBOK, Scrum o híbridos) se vuelven un soporte, no una carga. Y el gestor deja de ser un controlador para convertirse en un facilitador de resultados, que combina datos y empatía, estructura y humanidad.

Construyendo equipos autoorganizados y responsables

Uno de los grandes aprendizajes en la gestión de proyectos es entender que la autoorganización no ocurre por decreto, sino que se construye con el tiempo y con coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

He visto que algunos líderes hablan de empoderamiento, pero siguen revisando cada detalle o validando cada decisión. Eso no es empoderar, es delegar tareas sin soltar el control.

En cambio, los equipos verdaderamente autoorganizados surgen cuando el líder establece un marco de claridad —qué debe lograrse, por qué y bajo qué límites—, y luego confía en el equipo para decidir cómo hacerlo.

Un equipo autoorganizado no necesita permiso para actuar, pero sí necesita contexto. Por eso, el rol del project manager o del scrum master no es decir “qué hacer”, sino asegurar que el equipo tenga claridad, herramientas y confianza suficiente para avanzar sin miedo.

En la práctica, esto se logra aplicando tres hábitos que funcionan tanto en proyectos ágiles como en entornos tradicionales:

1. Definir acuerdos de equipo claros.
2. Transparencia visual.
3. Revisión y mejora continua.

Al final, la autoorganización no significa que el gestor desaparezca, sino que evoluciona su rol: pasa de ser un supervisor a un facilitador de propósito y cultura.

Lo difícil que es: mantener motivación y energía en proyectos complejos

Uno de los mayores desafíos en la gestión de proyectos no está en los cronogramas, sino en mantener la motivación del equipo a lo largo del tiempo. Cuando un proyecto es largo o atraviesa fases difíciles, la energía colectiva tiende a bajar.

Más allá de las metodologías o frameworks, lo que realmente sostiene un proyecto es la calidad de las relaciones. Puedes tener el mejor cronograma, el tablero más actualizado o el dashboard más sofisticado, pero si el equipo no confía, no se comunica o no siente orgullo por lo que construye, el proyecto no avanza como debería.

Por eso, creo que la verdadera madurez en gestión no está en dominar herramientas, sino en entender personas y crear las condiciones para que den lo mejor de sí.