EL CAMBIO NO FALLA POR LA GENTE. FALLA CUANDO EL TRABAJO SIGUE MAL DISEÑADO

EL CAMBIO NO FALLA POR LA GENTE. FALLA CUANDO EL TRABAJO SIGUE MAL DISEÑADO.

Lo que hemos visto la mayoría en nuestras lugares de trabajo

Lo que generalmente sucede cuando las organizaciones tienen la necesidad de cambiar, reaccionan y deciden “cambiar”, entonces lanzan iniciativas internas, organizan workshops, invitan exponentes del rubro donde se encuentra la organización, redefinen la cultura corporativa y aparecen nuevos mensajes sobre colaboración, mindset y transformación.

Todo esto está bien, pero a mi opinión, hace que desde fuera se vea que todo se está moviendo.

Sin embargo, los equipos de trabajo, fuese el framework que tengan siguen conviviendo con lo mismo:

• Prioridades que cambian cada semana, trabajo entrando sin contexto

• Historias ambiguas, con dependencias entre áreas que frenan avances,

• Personas que intentan convertirse en superhéroes cargando más de lo que les corresponde, otras que buscan influencia trayendo rumores o especulaciones de otras áreas

• Reuniones constantes que no resuelven nada y entregas tensas llenas de riesgo.

Cuando el sistema mejora, el comportamiento acompaña

Uno de los errores más comunes en las transformaciones es pensar que primero debe cambiar la mentalidad para luego mejorar los resultados.

Pero el problema es que en sí debe de ocurrir al revés. Los siguientes 2 párrafos son los que en sí es lo que pasa si primero nos enfocamos en los cambios en donde los equipos “sobreviven” día a día.

Cuando el sistema de trabajo mejora, las personas responden mejor. Si el backlog entra claro, disminuye la fricción dentro del equipo. Si los bloqueos se resuelven rápido, aumenta la energía del equipo. Si las prioridades son visibles, mejora el foco. Si se entrega valor con frecuencia, aparece la confianza. Si las decisiones se toman a tiempo, baja la ansiedad.

Y también empiezan a reducirse ciertos comportamientos defensivos que nacen en sistemas desordenados: el protagonismo excesivo, la necesidad de aparentar control o las luchas informales por influencia.

La cultura muchas veces no lidera el cambio. Lo sigue.

Las personas no se resisten al cambio, se resisten al desorden

Lo que hemos leído en los pasillos del trabajo o leído en algunos foros: “la organización se resiste a cambiar”. Sería bonito que solo fuese eso, pero en sí el problema es otro.

Es imposible que las personas a nivel organizacional se resistan a mejorar, pero lo que si rechazan es una nueva lista de tareas, trabajitos presentada como transformación. Eso les genera mas caos en su mundo laboral donde de por sí ya vienen sobreviviendo.

Para resumirlo, complican un trabajo que por sí ya está jodido. Se resisten a más reuniones sin impacto de las que ya cargan, más nuevos reportes que no tienen sentido, mas burocracia, a menos autonomía con el slogan de “orden”, y mas nuevos procesos que ni los anteriores estaban estandarizados.

En estos entornos mal diseñados donde la gente sobrevive aparecen antipatrones con conductas previsibles: los superhéroes: personas que quieren salvar todo solas, otras que compiten por visibilidad y otras que viven de chismes de pasillos, aunque suene mejor decir que viven de especulación interna. Esta última parte cualquiera lo puede notar. Y si ya ves esto en vuestra organización es que ya estás viendo uno de los síntomas de un sistema de claridad.

Por ello, cuando alguien rechaza una iniciativa, lo mejor es preguntar si está rechazando el cambio o simplemente está rechazando más desorden. NO ES LO MISMO!!!

Cómo empezar a generar un cambio real

El cambio organizacional rara vez empieza con análisis de cultura. Empieza cuando atacamos elementos concretos del sistema de trabajo. Porque de ese modo convencemos a las personas que deseemos que participen del cambio que requerimos en la organización para que ya no perciban que se “sobrevive” entre tanto caos.

En la entrada del trabajo, por ejemplo, se nota cuando las historias son entendibles, los objetivos están claros, las prioridades son visibles y los criterios de aceptación ayudan de verdad.

Durante la ejecución, el cambio aparece cuando baja la multitarea simultánea, disminuyen las dependencias innecesarias, se reducen interrupciones y las decisiones llegan a tiempo.

En la entrega, se vuelve visible cuando los releases son más predecibles, el riesgo operativo baja, el feedback llega antes y las métricas sirven para aprender en lugar de castigar.

Cuando esto ocurre, empiezan a aparecer nuevos comportamientos sin necesidad de forzarlos: más colaboración, más iniciativa, mayor ownership compartido y una mejora continua más natural.

Lo que pasa con muchos equipos en las transformaciones ágiles

Lo que pasa es que cuando hay un nuevo intento de tranformación, nadie cree porque ya van varios intentos que se ha intentado ordenar el caos y no se ha logrado, y solo ha sido perdida de tiempo adicional durante “unas temporadas”. Ven venir nuevos versos: Nuevos marcos, nuevas ceremonias, nuevas palabras y nuevas promesas.

Es decir no creen nada cuando aparece otra iniciativa.

Sin embargo, sí reaccionan cuando empiezan a notar mejoras reales en su día a día. Cuando dejan de sufrir por tickets vacíos, cambios de prioridad diarios, QA al final del sprint, validaciones eternas, retrabajo constante o despliegues dolorosos, algo cambia.

También desaparece poco a poco la necesidad de héroes individuales, porque el sistema deja de depender de rescates permanentes.

Aparecen reacciones favorables porque empiezan a sentir alivio operativo.

¿Y qué hay de los managers?

Si un manager realmente quiere cambiar la organización, quizá no debería empezar preguntando si la gente está alineada con la transformación o quedar bien con otros managers. Todo eso está bien pero lo importante si quiere cambio en serio no es eso.

Debería empezar preguntando cosas más incómodas y más útiles.

¿Cómo entra el trabajo hoy? ¿Dónde se atasca? ¿Qué genera retrabajo? ¿Qué tarda demasiado? ¿Qué depende de demasiadas aprobaciones? ¿Qué frustra cada semana al equipo? ¿Qué problema ya se normalizó? ¿Por qué algunas personas sienten que deben salvar todo solas para que algo avance?

Si queremos cambio, dependemos también de los managers, para que no sigan pensando al estilo del caos y que se puedan alinear a lo que requiere la transformación.

La cultura importa, pero va en segundo lugar.

La cultura es la consecuencia de un sistema que está mejorando, diría de un sistema que está “sanando”.

Cuando el trabajo fluye mejor, la confianza sube, la colaboración mejora, baja el conflicto innecesario, aparece aprendizaje real y la gente propone más ideas.

Cuando hay claridad y buen diseño de trabajo, también baja la política interna que consume energía.

El cambio organizacional no falla por la gente. Falla cuando el trabajo sigue mal diseñado.

Al comenzar a enfocar bien el cambio y ver compromiso de la gente, la cultura va mejorando de la mano al cambio organizacional.

Gracias a todos los que llegaron hasta el final. Si tienen alguna sugerencia de algún tópico que tocar, pueden dejarmelo como sugerencia aquí abajo.